美的数字化转型10年，方洪波的反思。作为领导者的高瞻远瞩与宽广胸襟！

我们搞数字化现在进入到3.0这个阶段，大概有十年的时间，我就把这十年的一个过程跟大家这个汇报一下，分享一下。那么美的现在有五个业务板块：

第一个板块就是我们大家知道的，我们发家的这个业务，就是家电。后面中间三块是ToB业务，都是跟ToB相关的。第一个是做消费者的ToC。

那么ToC和ToB这四个板块的业务，在过去十年，都是我们同步数字化转型的。最后一个创新型业务是随着在这十年过程当中，是我们在数字化的实践过程当中孵化和创新的一些业务。

我们现在企业发展的核心是四大主轴。

一朵红花，就是科技领先是最核心的。下面三片绿叶，其中两个都是跟数字化关联度非常大。一个是这个数智驱动，就是刚才讲的“数据驱动，智能运营”。

这个用户直达，是我们现在面临最大的一个挑战，是最后数字化的临门一脚，就跟我们踢足球一样，后场、中场已经倒了很多了，现在的关键是要射门。

这个用户直达是中国制造业，尤其是做消费类的制造业面临最大的挑战，就是我们离用户太远，你不了解用户的需求，你不知道用户在想什么。也可以说中国消费类企业所有的应用创新的根本在于了解用户。但是我们现在还有漫长的距离。

那么在过去十年当中，这个数字化的转型推动，我们现在整体上会了，但一开始我们并不知道这是数字化转型。我们仅仅是做信息化的一致性等等。那么现在回过头去看，数字化主要是三个方面的的好处：

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一个就是我们做生意的方法。也就是我们的业务方法改变了，跟过去是彻底的不同。

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第二个就是我们的商业模式。通俗一点就是我们以前是卖一个单个产品，或者是卖个硬件，那么随着数字化的驱动之后，我们掌握的这些数字化的技术、工具和方法后，我们现在卖的是一个集成式的方案，或者是把几个产品整合起来，提供一个局部的、某一个环节的一些解决方案。

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第三个是工作模式。也就是我们所有的员工、上下游合作伙伴，他们的工作方法、交互方法都发生了转变，这里面我就不展开了。

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那么是2012年，我们第一次真正意义上的开始数字化推动。当初的这个想法不像今天，当时的数字化还是个概念，才刚刚开始。

我们的核心是要加大对这个集团的管控，因为我们整个 集团的发展，业务的结构越来越多元，差异性很大。然后区域不仅在中国，现在走向全球。那么怎么办？

这么大的一个企业集团，你怎么样让它这个保持一致性？你不能出问题，是吧？

也就是说我们是从管控的角度上去出发的。

所以搞了一个叫“632”系统。

就是6大系统：客户关系、自动排程、供应链、制造执行、ERP，还这个产品生命周期。总共六大核心的业务系统；3大管理平台是人力资源、商业智能和大数据；2大技术平台，一个是自身的信息门户，还有一个开发平台。

这个“632”是我们把所有的业务、管理以及我们企业运营的核心，建成了一个系统，然后进行了统一流程、统一标准、统一系统，这个是从管控的角度上来看。

那么后来在做这个管控系统一致性之后，我们就尝到了很多的好处，也就是尝到了很多甜头，尝到了甜头怎么办？我们就感觉还要继续投。所以在这个基础上，是在“632”的起点上，我们去推动了整个企业的数字化转型。

在完成一致性之后，我们就感觉到咱们的这些数字化工具，是不是要对我们企业的运作价值链上的各个环节去进行一些尝试？比如说在渠道上，我们就进行了一些对过去模式的调整。

大家都知道中国的这个商业流通以前的链条太长。就是随着现在竞争的激烈、线上的冲击等等，这个商业流程链条太长，是不适应今天的变化的。所以我们要进行这个叫短链的变革，就是你要把你整个的链条要变短，要非常的短。

用通俗的例子来讲，假设我们销售一台电饭煲，这样一个体积大小的电饭煲，在过去我们要通过代理商、分销商到零售商，层层分销，仓库的物理转移了很多次，七次八次这样的，运到各个省，是吧？武汉、长沙甚至哈尔滨，再往下面每个市还有仓库。

但是今天的这个时代很简单，一个电饭煲从工厂，也就是从美的到消费者手中，真正的成本是多少？10块钱人民币，为什么呢？它可以一件10块钱发到全中国各个地方。

我用这个例子就是说我们必须要把整个的链条要变短，所以我们推出了这个美营销平台。基本上现在已经做到了，在全中国任何地方，我们可以做到人不见人的交易。

也就是说任何的零售商要跟美的做生意，他不用认识美的人，也不用打交道，也不用对账，你就在美营销平台上完成所有的这个交易。

供应链我就不展开了，这个大家都很熟悉了，这个也是发生了天翻地覆的变化。

我们独创的这个“T+3”模式，也构建了自己的MBS这样一个精益系统。

这个是从美国丹纳赫学来了。然后也构建了一些各种自动化、工业互联网的数字化工厂的一些解决方案。这是渠道供应链，这是我们的核心。

最困难的就是这个DTC，就是我刚才讲的现在你怎么样才能够跟用户建立关系？

这个里面有很多这个数据，比如说用户有4.8亿了，会员有一亿多，有这么多的门店，还有这么多的在线设备等等。

那么这个也要一句通俗的话讲，就是在整个跟用户沟通的所有的环节上，未来我们都要做到用户在手机上一键解决所有问题，他不用去说一句话。也不要跟任何一个人去沟通，就是在手机上一键解决。现在我们正在打通这个环节，这是最后的临门一脚。

现在国内有一些企业在做消费品都做得非常好的，在DTC上。比如说这个国外也有，比如这个耐克做得非常好，我们要学习它的一些好的方法。

国内现在安踏是在这个DTC方面，据我们所知在消费品领域是领先的。我们要学习他们的一些好的做法。核心就是我刚才讲的做消费品，你的一切的应用创新的根本来自于对用户的了解，你跟用户的这个距离，你要真正做到用户中心。

上个月七月份我去了雀巢集团（瑞士）他1000亿美金的销售收入，它是没有什么科技含量的，大家都知道，他就是做这个消费品，咖啡、宠物、水等等。

我就拜访了他的这个CEO，他给我一个小时时间。他给我最深的体会就是他强调的就是对用户的理解。他说他作为CEO他就必须要掌握所有的信息，跟用户的信息必须是第一手的。

也就是说他自己不可能是跟全世界的用户进行交流，但是通过它的这个系统，数字化的这个系统来掌握所有的用户的这个信息。

这是我们十年数字变革的一个成效。

一开始我们讲的就是降本增效，数字化转型核心是降本增效。降低成本最终的效益体现在财务数据上。那么体现出来以后我们感觉，有甜头吃。那尝到的甜头之后，怎么样？要更大的投入。

所以这些年我们在数字化上投了大概有100多亿人民币。今年我们仍然要继续投入接近30亿这个人民币在整个企业的数字化上。

这里面我介绍一个重要的指标，其他的都是一些结果，什么收入、利润、资金等等。更重要的一个指标就是现金周期。2012年我们的现金周期是26天，到了去年是-2.5天。

-2.5天是什么概念？我们用通俗的语言讲就是美的做了3000多亿的生意，我们没有动用自有资金。全是社会的资金，还要存在银行存2.5天，这是一个非常重要的过程。这个过程指标就是数字化转型带来的非常好的成效。

刚才讲的是做生意的方法发生了变化，那么后来在这个基础上，我们感觉这些数字化工具、思维、方法、创新能力可以向其他方面发展。所以进一步要改变，今天正在发生改变企业的这种商业模式。

比如说这个家电。以前是一个单个的硬件，卖一台硬件，完事。你买完了以后，你千万不要再来找我，离得越远越好，你有问题最好你自己消化。现在我们要把它变成一个真正的这个智能家庭，这我就不展开了。

智慧楼宇。这也是我们一块新的这个业务。那么智慧楼宇他以前这个移动楼宇里面也有很多比如消防、监控、冷水空调、供暖、清风等等各种电力。现在我们用一个数字化的技术开发了一个叫”iBUILDING”这样一个软件平台。

它实际上是一个操作平台，把所有的移动楼宇里面相关的强电、弱电所有的硬件整合在一起，我提供这样一个解决方案。跟你以前卖个暖通、中央空调，它的价值就不一样，所以它带来的是商业模式的改变。

并且这种楼宇用到你这个解决方案，它是永远是不能替代的，并且还会能带来很多的维修服务这种后销售的收入。所以它也是商业模式的这个变化。

物流。大家知道中国制造企业以前都是要自己搞物流，那么后来随着竞争的加剧，专业化的发展，大家都知道专业化是效率最高的，成本最低的。那么后来我们也运用数字化的技术、思维和方法来孵化的这样一个企业，叫安得智联。

非常荣幸，华润啤酒的侯董，他今天也在下面。他也是我们的非常大的客户，我们给他们提供端到端的物流服务。

那么这样一个物流企业，它就是给制造业提供产品从生产线下来后，延伸到生产过程、到整个所有门店、到消费者端到端的整个的物流服务。

这个企业它也没有自己的一台车，它也没有自己建的仓库，它全是用社会化的资源，用数字化的工具、思维和方法去孵化的一个企业。那这也是一个新的商业模式。

智能制造。这个我们也提供了一些这个关于智能制造的一些解决方案。

好，刚才讲的是做生意的方法发生了改变，那么在这个基础上，企业的商业模式也发生了一些变化。

那么我们每一个员工他的工作方法也发生了根本性的变化。

比如说现在我们有一个叫驾驶舱，就是每个员工在美的工作他都有驾驶舱，也就是企业内部的叫千人千面。

那么我现在已经有很多年不用手提电脑，也没有平板，我今天只有一个手机，为什么？因为在手机上我可以完成企业所有的事情。

我看的最多就是这个驾驶舱，因为在驾驶舱里面，因为我是董事长，那肯定是我的权限是最高的，所有的数据都能看到，基本上所有企业经营、管理、业务全部都在这个驾驶舱上，也就是工作方法发生了一些根本性的改变。

刚才王文京董事长也讲的生成式人工智能现在很热，我们也做了大量的工作，也发布了自己的内部大模型，现在每个员工在手机上都可以用这个内部的大模型。那么有一些服务商也已经有非常好的应用。

那么数字化的技术和底座非常重要。在数字化的这个转型过程当中，我刚才讲这么多年投了100多亿，大家可能会问，你投在哪了？核心是投在人上。

现在美的集团实行了统一的数字化底座，成立了两个研究机构，一个是叫集团AI创新中心，它实际上是一个研究机构。另外一个叫软件工程院。

这两个研究机构有非常多的人，它主要是研究开发我们数字化的技术和底座。那么下面列的所有的这些软件都是美的自主开发，然后开发的这些系统运用到家电业务、楼宇业务，智能制造、智慧能源、智能物流、智能医疗等，在不同的行业上都可以应用。

去年年初，就是2022年的年初，我们发布了一个叫数字美的2025的一个规划。我刚才讲我们现在遇到很多的困难，也面临很多的这个挑战，但是这个方向是坚定不移的。

十年过程当中这个数字化转型的体会，一开始我们是为了一致性，但后来发现降本成效的效果非常好，然后尝到了甜头，就进一步加大投入。加大投入后来对做生意的方法发生了改变，对商业的模式也带来了一些变化，我们员工的工作方法发生了根本性的变化。

所以归纳起来，我们自身的体会，通俗的讲，就是这样一些基本的工具，比如说软件、数据、算力算法，最基本的工具被我们掌握了之后，我们对企业的全价值链进行了系统的改造，就是我们经常讲的这种数字世界。

然后对上游、下游进行了全面的改造。

接下来我们要继续运用这些工具，去发挥更多的这种数字思维创新能力，去改造我们的商业模式。所以空间非常巨大。这也是我们一年要投入接近30亿人民币的原因所在。

那么我们未来衡量数字美的2025的五个标准。

第一个就是业务数字化，就是我们全家战略100%的数字化，就是无缝衔接，全域的端到端，一点缝隙都没有。第二个就是数据的业务化，这会对我们业务的增长与商业模式的改变带来推动。那么数字技术要建立行业领先优势，两大研究机构要进一步加大投入研究数字技术。然后后面就是智能家居和数字创新。

出自：https://mp.weixin.qq.com/s/0e1Kdzx9W3cEYLhtBVILfw